对大阪环球影城公司的情况安迪十分清楚的，别看着它可以列入全球25大主题公园序列里，但是自2001年开业以来，入场人数极不稳定，几乎连年亏损。
当年开业时，标榜“梦想的好莱坞”为自己的主题。“让你置身于好莱坞电影中，感受整个世界”是当年的的宣传口号。加之大家都没有见过如此有新意的各种娱乐设施及游玩设备，开张第一年就吸引了1100万游客。但是，谁料第2年之后入园人数剧减，而且人数衰减的现象及其严重，甚至超过了一般的主题公园，对于衰减的原因，安迪十分的重视。
“。。。一般的游乐园会在开业当年，会迎来比预期要好得局面，这被称为“开业效应”。随之第2年开始，入园人数会慢慢减少。
大家请看，这是一般游乐园的“开业效果”，我在上图用蓝色线条表示，我们公司的部分则用红线条表示，那么为什么我们的“开业效果”后的衰减现象会那么严重呢？
根据我的调查分析和数据总结，主要有一下几个原因。。。。。。”
此时的会议室中，窗帘紧闭，昏暗如夜，森刚毅站在幕布前，给众人家指着身后幕布的两个图表，开始给大家仔细的讲述。
会议室里的大阪环球影城的高管们也是面色各异，目光不一的看着站在幕布前，被明亮哦灯光照耀着下，得到总部大老板力挺的新任ceo森刚毅，尤其是一些从原先管理层留存下来高管们，内心中的忐忑和复杂是可想而知的。
“第一点，就是“不好的事情频发”，工业用水混入饮料中，贩卖已经过期的食品，新闻媒体对以上做了大量言过其实的报到，但是我没有看到过有效的公关措施，我不明白，为什么不进行危机公关？”
这个问题随着森刚毅的提高语调问出，整个会议室里鸦雀无声，而安迪则是回头接着幕布上投影的亮光看了一圈管理层，请了下嗓子，淡淡的道：“成立危机公关团队，进行突发事件舆情处理，突发事件舆情应对，媒体危机公关团队压制，主要负责社会化传播，新闻策划设计炒作，负面应对清理澄清，网络在线声誉管理。。。这样吧，我会从美国调一批专家过来，指导你们组建。”
安迪脑海中浮现出了NAI嘴杰瑞李那个贱饶形象，这货可是非常喜欢往脚盆这里跑，正好这次满足他，让他过来帮大阪环球影城公司组建危机公关部。
“这件事就这么决定了，你继续。。。”
大老板的一锤定音，自然没人能什么，而站在幕布前的森刚毅得到安迪的示意后，开始继续对大阪环球影城进行自我剖析。
“再有就是，表演型的娱乐内容不如东京迪士尼来的受欢迎，美国式的玩笑和美国文化变成表演时，本土人看上去好像还是很难直观的理解，加上动物演员和西部动物秀都在园内的最里面，利用率真的很低。完全可以裁掉，变成其它的主题。
还有第三个问题，就是我们一直以来对游客们的身高与年龄的限制，我们的各项电影主题的游玩设施内，有很多设有身高限制，还有很多因为其恐怖情节，对游玩者有年龄限制，连蜘蛛侠的设施都不让孩进去，在家庭共乐性上又被迪士尼甩了一大截。这种限制，确实保证了安全性，但是也无疑是在把游玩者们关在门外，久而久之，他们就不会在选择我们的主题公园。
第四就是游乐场器材的问题，就是游具在形式与内容与迪士尼类似，大阪的环球影城所有的游具都是从美国环球影视乐园直接进口的，在内容和形式上很多和东京迪士尼相似。
好吧，虽然故事内容不是完全一样，但还是会被客人不知觉的拿来和迪士尼某个游具做比较“你看，这个和迪士尼里的XXXX好像呀”之类。好不容易开发出来的各项游乐设施，却没有得到客人很高的评价。
最后一点就是，我们的地理位置，虽然这是无法改变的一点，东京范围比我们大阪范围要实际大3倍，迪士尼更是有可以从全国各地集客能力，迪士尼15年以上的市场营销和口碑效应使其脚盆第一的地位已经无法撼动。
而且，根据数据显示，通常人们很难为了去一家主题公园愿意花费超过三万日元的交通费用，这在业界也被成为“三万日之界”，而唯有迪士尼可以做到。这不得不也是我们现在无法媲美的重要原因，口碑和宣传，真的做的十分欠缺。。。”
存在的问题总结完后，森刚毅站在幕布前对边上的工作人员示意了下，很快就有人拉开会议室的窗帘，光明重新占据，森刚毅也重新走回会议桌前自己的位置上，站的笔直，神情十分严肃的环视了一周后，目光最后落在安迪身上，不过对视的目光一触就移开，然后郑重的道。
“本来的地理商圈就，加之只能在各项游玩设施里面才能体验期主题，完全不同于迪士尼的任何地方都能感受其主题的硬伤。让客人留下“这个地方来一次就够了”的印象，这也是造成开业初期，基本没有回头客的最主要原因。
所以，即使是已经很成功很成熟的品牌，不考虑自身的商圈，客群属性，潜在消费需求等，不做冷静的分析，测算，规划，最终还是免不了失败！”
“啪啪——”
安迪率先鼓起掌来，很快掌声越来越多，也越来越齐，森刚毅站在原地，谦逊的先向安迪鞠了个躬后，然后又侧身向会议室中的其他属下们微微欠身，回应掌声。
“很好，我很欣慰，毅桑的工作做得真的很细致，问题既然找到了，那么我相信，你也应该有解决的办法对吗？”
听到安迪的话语，面对大老板不遗余力的力挺，让此时的森刚毅心中充满了感激和感动，他没有想到，自己的大老板会做到这种程度。
“是的，老板，我确实有点不成熟的改革方案。。。”
森刚毅郑重的点头回道，“当生意不好的时候，是要消极的抱怨“生意太差了”，还是积极的上前询问客人，掌握关键的真实信息，做好改变的准备，哪个才是正确的，答案很明显是后者。
在这一点上，我们公司做的就非常好，生意不好，没有抱怨，也没有选择乱打折，而是利用了“年卡”来获取客饶真实信息和动向数据，虽然此时会减少一部分收益，但是得到最真实的数据，就好像找到了病痛的身体里真正的问题在哪里，我想对一个病人来，没用比这更重要的事情了。
在这里，我必须要对能够得到如此宝贵的所有数据，向在座的资深员工们表示最真诚的感谢，你们给公司留下了最珍贵，可以让公司重新辉煌的礼物，谢谢。”
道这里，森刚毅是真心实意的想要感谢，从2005年开始，大阪环球影城入场门口就开始大量设置问卷调查员，整个营业时间内，都有工作人员不间断的让客人填写的问卷调查，收集各种信息。
因为负面消息的出现，加上亏损，当初大量降价推销“年度护照”也就是所谓的年卡。看上去好像真个收入变少了。但另一面却非常巧妙的把客饶情况和属性全都掌握了，实际上，这才是年卡的真正意义所在。而且年卡可以记录个人一共来过几次的信息。这无疑是给坚信数据的森刚毅留下的最宝贵的财富，他发现的问题，所做的分析，无不受益于这些数据，也是他接下来要进行大刀阔斧改革的最有力依据和支撑！
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