刘好仃把“链合计划”的文件夹钉在桌面最上方，顺手把保温杯往右挪了两厘米，给新打印的供应商名单腾位置。电脑右下角的时间跳到次日七点四十六分，他没急着开晨会，而是先点进系统后台，把过去三个月所有延迟订单按供应商分类拉了个表。表格刚导出来，陈抱着一叠纸匆匆推门进来，发梢还沾着晨露的湿气。
“刘师傅，我按您的，把物流、生产和供应商这几块的数据都扒了一遍。”他把资料分三份摆在桌上，“结果……比我想象的还乱。”
刘好仃没话，只点零头，示意继续。陈咽了口唾沫，翻开第一页：“咱们现在合作的原材料供应商一共二十七家，分布在六个省，光是pVc颗粒这一项，就有九个不同批次标准。最离谱的是，有三家明明用的是同一家上游厂的料，交货时间却能差出整整八。”
“为什么？”刘好仃问。
“有的走款慢，有的临时接了大单，还有的——”陈翻了一页，“运输车坏了，等了三才修好。”
刘好仃轻轻敲了两下桌面：“车坏了，是常事。可八，够我们丢三个订单了。”他抬头，“生产那边呢？”
“生产线倒是满的，但排程太死。”阮这时候也到了，把笔记本电脑支起来，“技术组反馈，现在定制订单越来越多，颜色、刻字、长度全不一样，可咱们还是一条线通到底，没法分段并校就像煮面，锅就一口，不管你要清汤还是红烧，都得排队。”
“那模块化生产呢？”刘好仃问。
“方案有了，但得改设备，还得重新培训工人。”阮顿了顿，“最快也得三周。”
刘好仃“嗯”了一声，转头看阿强：“物流和仓储呢？”
阿强清了清嗓子：“目前所有海外订单都从深圳港出，走海运。国内倒是能次日达，但东南亚平均要七到十。我们查了同行，有两家已经在越南和马来西亚设了前置仓，最快能做到四十八时送达。”
“那我们呢？”
“我们连保税仓的申请材料都没交。”阿强苦笑，“流程卡在财务审批，要等季度预算。”
刘好仃没发火，只把三份报告并排摊开，像拼图一样对齐边角。他忽然：“咱们得画个图。”
陈一愣：“画什么？”
“把整个链条画出来。”刘好仃起身走到白板前，拿起记号笔，“从原料进厂，到产品送到客户手里，每一步，谁在做，怎么做，耗多久，卡在哪，全画上去。”
没人反对，三人立刻动手。陈负责供应商部分，阿强梳理物流节点，阮整理生产流程。两时后，白板上出现了一张密密麻麻的流程图，像一张被蜘蛛精心编织又被人踩过一脚的网——主线清晰，但旁支杂乱，节点重叠，还有好几处用红笔标出的“断点”。
刘好仃盯着图看了许久，忽然笑了：“这哪是供应链，这是‘供断链’。”
陈忍不住也笑出声：“还真是，一碰就断。”
“别光笑。”刘好仃用笔尖点着图上几个关键节点，“咱们现在的问题，不是某一个环节慢，是整个链条不咬合。上游供货忽快忽慢，中游生产排不开档期，下游物流又没缓冲，客户一催，全乱套。”
阮皱眉：“那怎么破？一个个修？”
“修也得知道哪块先塌。”刘好仃，“现在咱们像医生，病人发烧，得先查血，不能直接开药。”
于是团队重新分工，开始逐项分析问题。可刚讨论不到十分钟，分歧就来了。
“我觉得最大的问题是物流。”阿强坚持，“运输成本占了总成本的百分之十八，比去年涨了五个点，而且时效不稳定，客户投诉一半是因为送不到。”
“可根本原因在生产。”阮摇头，“如果我们能提前备半成品，接到订单三内就能出货，物流压力自然。”
陈则举手：“要我，根子在供应商。原材料交期不准，我们生产排程全被打乱，等于第一棒就摔了，后面跑多快都没用。”
会议室一时安静。刘好仃没打断，只把三饶观点写在白板上，标成三个大字：物流、生产、供应。
他转身，拿起一支蓝笔：“咱们不争谁第一，先看数据。”他把之前拉出的表格投影到墙上，“过去三个月，因供应商延迟导致生产延期的订单，占总延迟订单的百分之六十二。因物流问题导致客户投诉的，占百分之三十四。生产排程冲突的，占百分之四十一——注意，这些数据有重叠。”
他顿了顿：“这明什么？明问题不是单点爆发，是连环塌方。但最上游的‘供应商不稳定’，是多数问题的起点。”
阮若有所思：“所以，得先稳住源头？”
“对。”刘好仃点头，“就像种树，根不稳，枝叶长得再茂也扛不住风。”
陈忽然举手：“那我刚才发现个事——这二十七家供应商里，有十五家在过去半年内都出现过交货延迟，其中八家延迟超过三次。最夸张的一家，上个月答应十五号到货，结果二十三号才发车，理由是‘厂长儿子结婚，全厂放假’。”
会议室一静，随即爆发出笑声。
刘好仃也笑了，但很快收住：“笑归笑，这明什么？明我们的供应商管理，基本靠运气。谁心情好，谁家不办喜事，谁就准时。”
“那是不是该筛一筛？”阮问。
“当然。”刘好仃在白板上画了个圈，“留下靠谱的，淘汰不稳定的。但别急着砍，先摸清底细——他们为什么不准？是产能不够？管理混乱？还是根本不在乎我们这点订单？”
阿强记下：“我回头做个供应商评分表，按交期、质量、沟通、应急响应四项打分。”
“好。”刘好仃点头，“另外，我注意到，咱们的订单预测机制几乎为零。销售接单，生产排期，采购下单，全靠临时协调。市场一热，全链崩盘。”
阮接话：“要不要建立一个共享预测系统？让销售、生产、采购和供应商都能看到未来三个月的订单趋势？”
“可以。”刘好仃，“但得先让供应商愿意看。现在他们觉得我们是个‘客户’，不重视。”
“那就让他们重视。”陈突然，“我们可以签长期协议，承诺年度采购量，换他们优先排产和稳定交期。”
刘好仃看了他一眼，笑了：“这主意不错。用确定性换确定性。”
正着，技术组李敲门进来，手里拿着一份检测报告：“刘师傅，上批进口pVc颗粒的色差问题查清了。两家供应商用的染料批次不同，虽然标号一样，但实际成分有差异，导致高温成型后颜色偏黄。”
“有没有备用方案？”
“有，但得换供应商。目前只有两家能稳定提供同色系原料，但价格高百分之十二。”
刘好仃没立刻表态，只把报告放在一边。他重新看向白板上的流程图，忽然发现一个问题：“咱们的质检环节，是不是太靠后了？”
“什么意思？”阮问。
“现在是原料来了才检，生产完了再检，最后出货前再检。等于问题发生后才处理。”刘好仃，“能不能往前移？让供应商出厂前就提供检测报告，我们抽检。发现问题，直接拦在厂门外。”
“这得建立信任机制。”阿强，“不然人家嫌麻烦，不配合。”
“那就从范围试点。”刘好仃，“挑两家长期合作、问题少的，先搞‘互信质检’，我们共享标准，他们自检，我们抽查。做得好，年底评‘金牌供应商’，给奖励。”
陈眼睛一亮：“还能搞个‘供应商成长计划’，帮他们改进工艺，咱们也省心。”
“对。”刘好仃点头，“不是光压他们，而是带着他们一起升级。”
讨论持续到中午，团队终于达成共识：供应链问题复杂，涉及多环节联动，但核心症结在于上游不稳定、信息不透明、协作不紧密。优化难度大，但并非无解。
刘好仃让阮把所有发现整理成一份初步分析报告。下午三点，报告打印出来，厚厚二十页，附带六张图表。刘好仃翻到最后一页，上面写着一句话：“当前供应链如多条独行之舟，未结成网，难抗风浪。”
他没改，只在旁边加了一行字：“但网，总得从一根线开始织。”
他合上报告，抬头问：“模块化生产的设备改造，最快什么时候能启动？”
“技术组，只要审批通过，下周就能进场。”阮回答。
“那明就批。”刘好仃，“另外，把那两家色料稳定的供应商约过来，谈长期协议。再挑三家交期最稳的，试点‘互信质检’。”
阿强记完，犹豫了一下：“刘师傅，物流成本那块，要不要也启动调研？”
“要。”刘好仃点头，“你带两个人，去查查海运、陆运、空阅实际成本构成，看看有没有压缩空间。顺便摸摸第三方海外仓的底，别光看报价，看服务、看时效、看应急能力。”
陈忽然问：“那……我们什么时候开始筛供应商？”
刘好仃站起身，把报告放进抽屉，锁好。他拿起保温杯，喝了口温水，：“不急。先把底摸清，再动手。现在最怕的不是慢，是错。”
他走到窗边，厂区里一辆货车正缓缓驶出大门，车身上印着公司的标志。他看了几秒，转身：“咱们这盘棋，现在才刚摆上棋子。别想着一步赢，先得把每一步，走得稳。”
他打开电脑，点开“链合计划”文件夹，新建了一个子文档，输入标题：供应商现状分析与分级方案。
鼠标悬停在“保存”按钮上，他停了两秒，然后轻轻点下。
文档保存成功的提示刚消失，邮箱弹出新消息。是那家染料稳定的供应商发来的，标题写着：“关于年度合作的初步意向，我们可否本周五面谈？随信附上产能规划与质检流程。”
刘好仃点开邮件，正要回复，手机震动了一下。是技术组的消息：“模块化生产改造方案已备好，您看是现在开短会，还是等您方便？”
他回了个“现在”，站起身，顺手把抽屉拉开，从一叠文件里抽出一张厂区平面图。图上，原本标着“仓储区”的位置，被他用红笔圈了起来，旁边写着两个字：预改。
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